怎么做预算收入（预算收入支出表怎么填）
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预算怎么做
做预算有助于粉碎未付债务，更好地把握财务状况，进而在此过程中过上更加自由愉快的生活。做预算可以通过确认总收入、存款、花的钱三方面入手。
一、确认总收入
必须清楚工资是固定的，还是每月变化的，为了做好预算，重要的是要清楚地把握自己赚了多少钱。必须减税，降低钱，更准确地把握自己的工资能出多少。
二、存款
每月账单多少钱，每周五晚上是和朋友吃晚饭，还是每周看电影，通过注意钱被用在哪里，钱的概念变得更加明确。理想情况下，可以节约工资的30%左右。在现实中，不管工资多少，费用多少，都应该尽量节约10%左右的工资。赚足够的积蓄用于紧急基金（每月通常支出的约4～6倍），用节约的钱开始投资。
三、花的钱
储蓄的钱应该占工资的10～20%左右，把那笔钱用在每天的开支上。如果需要支付一点超出期待的费用，就用这笔钱来支付。这笔钱是灵活的消费和除去节约的钱后剩下的钱。这是买衣服，去餐馆，以及其他娱乐活动所花费的钱的一部分。如果发现娱乐花费了很多钱，也许就必须学习减少娱乐费用。??
新手怎么做财务预算
新手怎么做财务预算，主要从以下4个方面着手：
1、销售收入销售成本和销售费用的预算：销售收入与销售成本之间的关系，可和销售部门一起
来探讨，然后参考历史数据对各成本比例做出合理假设。
2、管理费用的预算：包括折旧等费用的预算，主要是人力资源成本的预算，包括工资、奖金和
福利等，可和人力资源部门一起来探讨，并参考历史数据作出合理预估值。
3、财务成本的预算：包括投融资等带来的财务成本变化等。
4、其它收入和成本的预算：包括投资和转让技术等带来的其它收入和成本变化，以及扩大生产
和投资等带来的折旧成本变化等。
如何做事业单位预算
预算可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：
1、固定预算
根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为基础来编制的预算。
特点：是用这个方法做出来的预算，算多少是多少，一般情况金额都不变。所以，适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。
2、弹性预算
根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算。
特点：是为了反映的是不同的业务情况下所应支付的费用水平，它是为了弥补固定预算的缺陷而产生的。
固定预算与弹性预算的应用：
确定固定成本(费用)与变动成本(费用)项目
项目的确定，应该根据实际业务情况进行划分，如果财务部门负责人不能确定，应采纳其他部门负责人的意见。
选择编制方法
对于固定性成本(费用)采用固定预算编制方法;
对于变动性成本(费用)采用弹性预算编制方法。
预算中的固定成本(费用)与变动成本(费用)合计，即为预算总金额。
企业不同，固定成本(费用)与变动成本(费用)划分的标准和方式也不一样的，切记，根据企业的实际情况确定，否则，编制出来的预算会与实际会有很大的差异。
对于公司的管理者，其对于企业日常发生费用性质的界定，是考核其对业务管理能力的一个重要指标。
3、增量预算
在上期成本费用的基础上根据预计的业务情况，再结合管理需求，调整有关费用项目。
4、零基预算
不考虑以前发生的费用项目和其金额。从实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算。
扩展资料：
单位预算由收入预算和支出预算组成，实行“大收大支”的预算收支总额控制制度。
1、收入预算
预算内收入由财政部门根据社会经济增长水平，全年的GDP目标进行编制。
预算外资金收入预算由各部门根据本单位次年的业务工作量、收费项目和标准、实际增减因素进行测算。
经营收入根据年底确定的次年经营指标进行测算。
其他类型的资金（如罚没收入、捐赠收入、往来收入等）按历年经验数据进行测算。
2、支出预算
人员经费，按编制内实有在职人数和国家确定的工资、省市出台的津贴、补贴标准和奖金数额测算。
公务费用，根据单位维持正常运转所必须的费用按实测算。
业务费、设备购置费，根据单位业务特点，按年初计划的业务项目测算编制。
会议费，按单位会议计划，根据会议次数、规模、人数、天数测算。
修缮费和基建费用，按有关部门批准的计划，根据项目进度进行测算，对年初未列入的作为备选的项目，根据年中实际执行情况分轻重缓急研究处理。
参考资料来源：百度百科-预算编制
如何做财务预算
公司财务预算是公司管理的核心环节，通常说一个好的财务预算就是公司完成财务指标的一半，但财务预算的制定是一个非常专业的事情，本文列出一些基本方法供参考
一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来，这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解，更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标，但出于对老板的敬畏，即使自己做不到也被动接受这个目标。
这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会。
第一种做法的问题是显而易见的。通常员工和部门经理们的思路是从过去看未来，而不考虑未来和过去应该有本质的不同。他们的逻辑通常是：我今年有100个客户，明年再增加20个客户，减去明年要丢失的10个客户，我的10%的增长就确定了。他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件，例如新产品出来会怎么样?人手增加30%会怎么样?改变销售模式会怎么样?产品提价会怎么样?增加销售渠道会怎么样?增加办事处会怎么样?把客户重新分类会怎么样?用其他方式增长，通常不在他们的经验范围内。
但根据过去的做法计算未来得出的肯定是保守而错误的目标。真正的未来在于改变过去的做法。我面试时要回答的那个“零基准预算”的问题，要解决的就是这个问题。零基准意味着做预算的时候不是把过去的数字简单地映射到未来，而是推倒过去的一切，从零开始问自己，如果有这样或那样的条件(产品、人力、模式等)，我们可以达到什么样的目标?
第二种做法的问题不是显而易见的。很多老板的逻辑是：我知道要求100%的增长是不现实的，但如果我要求100%，最后实现了50%，也比由员工提出的20%要好得多。但事实是这样的，老板不但得不到自己想要的50%的增长，反而连本来可以达到的20%也得不到。我在很多客户身上连续很多年都发现这样的事实。
这样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环，就是让参与预算的每个人都相信预算和了解预算背后的逻辑。老板拍脑袋做出的预算大家不认可，也就没有人会认真地去执行。所谓的目标就不是目标，而是一个笑话。通常连老板也不相信这样的目标，他不会按照这个目标配置相应的资源，例如增加人手或其他投入。而没有投入，预算目标是根本无法完成的。
好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。在这个讨论甚至是争论的过程中，老板主观的想法被修正，同时员工局限也被老板的超前思路打破，最终的结果是一个可行的预算，同时也是最大程度被所有人接受的预算。既可行，又被大家认可，这样的目标才有可能实现。
几乎和孙子齐名的兵法大师吴子说：“胜兵先胜而后求战”。预算的过程其实就是胜而后战的过程。管理就是胜而后战。
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