怎样完善全面预算管理_施工企业怎么做好全面预算管理

大家好！今天让小编来大家介绍下关于怎样完善全面预算管理_施工企业怎么做好全面预算管理的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

文章目录列表:

1.怎样完善全面预算管理
2.施工企业怎么做好全面预算管理
3.企业如何完善全面预算管理
4.如何保证全面预算管理的有效实施
5.全面预算管理的步骤是什么

怎样完善全面预算管理

　导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

怎样完善全面预算管理

　一、企业全面预算管理存在问题分析

　(一)会计基础工作薄弱，财务管理水平低。

　会计基础工作薄弱，管理模式僵化，管理观念陈旧。企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。公司管理者的管理能力和管理素质差，管理思想比较落后。

　由于不同的企业管理者存在的问题不同，有些公司的管理者基于其自身的问题，没有把财务管理融入到公司管理的有效机制中去，现代管理理念比较缺乏，使得财务管理失去了它在企业管理中的应有地位和作用。

　(二)财务控制薄弱。

　目前我们企业普遍存在财务控制薄弱的问题，主要体现在如下几个方面：

　(1)对现金的管理不是很到位，现金周转不灵，存量现金没有盘活，大大降低了企业的收益

　有些中小企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转;有些企业的资金使用缺少计划安排，过量购置不动产，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。有些企业不编制现金收支计划，有关对现金的管理在很大程度上是相当随意的，如果市场发生变化，经济环境发生改变的话，那将很难是现金的到快速的周转。

　(2)应收账款周转缓慢，造成资金回收困难

　没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现。终其原因，是由于应收账款管理水平不高，没有严格的信用标准、信用条件及收款政策，而且还没有相应的责任部门来组织操作，造成大量应收账款沉淀，使企业资金，使企业资金周转不灵，并隐含着较大的坏账风险。

　(3)在存货控制方面比较薄弱

　很多企业对存货缺乏有有效的管理，没有很好的存货计划，也没有对存货实行定期的监督和检查制度，对存货的日常控制不是很到位，一些小企业月末存货占用资金往往还超过其营业额的2倍以上，造成资金周转不灵。

　(4)本企业对利润的管理能力不足

　对营业收入和利润之间的关系理解的不透彻，以至于会做出错误行销决策，不利于企业的发展。(5)注重钱而不注重物，资产流失浪费严重。企业内部缺乏科学有效的成本控制体系，一些重要的制度不健全，事前的.预计能力差，事中的控制能力不强以及事后事情认识的能力不够，导致企业的原材料、半成品、固定资产、在建工程等的管理不到位，出来问题没有人追加负责，资产的浪费相当严重。因此企业的成本费用管理过程中存在核算不实在、控制不严格、控制体系不健全等管理问题。

　(三)全面预算存在的问题。

　全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：(1)预算期的目标利润;(2)预算期的销售总额;(3)工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额;(4)物资的储备水平和控制。

　二、对存在问题的对策分析

　(一)加强企业预算编制程序。

　企业应编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。这就要求企业要做到以下几点：并在与各预算责任中心一是建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标;

　二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身的特点和预测的执行条件，认真测算并提出责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构;

　三是预算管理委员应当对预算管理工作机构在综合平衡平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案，提交董事会;五是董事会审核全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。

　(二)加强企业财务控制。

　加强财务管理首先要从以下三个方面进行：(1)资金管理;(2)盈利管理;(3)综合管理。在这几个方面里，又可以分别按阶段进行事前、事中、事后管理。

　在资金管理方面：加强货款坏账的管理，为了减少坏账损失，要充分考虑坏账损失;加强存货资金成本管理，转变观念，提高全员目标成本管理意识;对于预算的编制和审定。

　(三)加强企业会计工作，提高财务管理水平。

　作为企业，不仅要及时向财政部门反映新情况，新问题，而且还要经常地同财政部门的信息网络探寻有利于企业经营决策的信息。这就要求财政企业之间协调配合，财政部门树立为企业提供信息企业发展财政就会壮大的观念，企业树立多向财政获取信息企业就会发展走向辉煌的观念，那么这项工作就好做了，财政企业双双都会发展壮大。

施工企业怎么做好全面预算管理

根据企业发展阶段的不同，预算编制的侧重点应不同：

（1）创业期，侧重资本预算，活下来是最关键的；

（2）市场拓展期，侧重销售预算，全力抢占市场，加大对市场的资源配置；

（3）平稳期，侧重成本预算，此时市场格局稳定，企业应追求精益管理，实现成本领先；

（4）衰退期，侧重现金流量预算，此时需要收缩战线，回笼资金。

一、预算是否有用

第一，预算编制的基础不接地气，不可刚性执行；

第二，预算没有结合考核，超不超、准不准无关痛痒。

有了第一点，出现第二点是必然的。同样，有了第二点，会倒过来导致第一点。

预算的本质是预算单位争夺资源的配置，配置得多，责任相应就大，没有考核怎么能约束多占多要呢？

很多时候会计人员不能成功地驾驭预算，不能把预算作为工具让全员接受，预算自然是无用的。

企业如何完善全面预算管理

　导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。 对于施工企业来说，全面预算管理尤为重要。

施工企业怎么做好全面预算管理

　一、施工企业实施全面预算管理的前提

　全面预算管理在我国企业中运用，首先开始于工业企业，并在之后的运用中获得了不断的提升与扩大。尤其对于基础工作扎实、管理环境优越的企业来说，全面预算管理更是能够在其取得良好经济效益的道路上发挥了重要作用。

　由此可见，全面预算管理的实施，需要企业具备扎实、良好的控制环境，需要企业拥有严密的考评机制，但是我国的施工企业是否具备这些条件开展全面预算管理呢?这成为理论界及实际施工工作者需要探索和研究的问题。

　二、全面预算管理在施工企业中的应用

　全面预算的内容极为复杂，为了保证全面预算的统一性，企业应成立预算管理委员会，由它制定企业预算管理的基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。

　(一)全面预算的编制

　全面预算的编制，主要是对资产负债、利润、现金流量、业务、资本、职工薪酬、科技投入、安全支出等的预算。预算的编制需要遵循一定的`原则及流程。

　1、编制原则

　全面预算的编制要遵循以下原则：目标性原则，预算目标必须服从于企业的总体战略目标和年度经营目标;可行性原则，预算目标应该反映企业未来可能实现的最佳水平，具有先进性和合理性，避免定位过高或过低;全面性原则，预算编制内容要做到全面、系统、完整，涉及企业所有的生产经营领域及管理活动;重要性原则，预算编制应抓住对企业生产经营和管理工作有重要影响的关键指标，加以控制、分析和考核，促进经济效益的提高。

　2、编制流程

　全面预算一般应该按照?两上两下、分级编制、逐级汇总?的程序编制。

　第一，预算准备

　全面预算管理委员会每年固定日期开始研究下一年度面临的形势，对本年度预算预计完成情况和下一年度市场情况等进行综合分析，并根据企业的发展战略，确定预算编制的具体原则和预算政策。各下属单位要结合实际情况提出形势分析报告。

　第二，上报预算预报表

　各下属单位在固定时间按照企业统一部署，根据形势分析报告和实际及发展规划，填报年度预算预报表。

　第三，下达预算建议目标

　全面预算管理办公室汇总分析下属单位年度预算预报情况，结合企业的发展战略，拟定下属单位年度预算关键指标，报请全面预算管理委员会审定，并向各下属单位下达预算建议目标。

　第四，各下属单位编制并上报年度预算草案

　各下属单位按照企业下达的预算建议目标和有关要求，结合实际情况，按照企业规定的统一格式和要求编制预算草案，包括年度预算报表、预算编制说明和其他相关材料，并上报全面预算管理办公室。

　第五，审核下属单位年度预算草案并编制企业年度预算草案

　全面预算管理相关部门组织对各下属单位上报的预算草案进行审核。未通过审核的预算，由原预算单位按照审核意见重新编制并上报。审核结束后，全面预算管理办公室汇总编制企业的预算草案。

　第六，分解预算并备案

　各下属单位根据企业最后批复的预算目标修正本单位的预算，并将预算目标分解到本单位的各部门、各基层单位。各单位将修正的年度预算及分解预算报企业备案。

　(二)全面预算的执行

　预算一经批复下达，即具有严肃性和刚性特征，施工企业各下属单位必须认真组织实施和执行。下属应把预算目标层层分解，下达于企业内部各个经济单位，实现预算目标分解?横向到边，纵向到底?。在预算的执行过程中，各下属单位应对预算执行的全过程进行控制和管理。要建立完善的预算执行审核制度，保证预算的真实性、合法性和严肃性;要建立预算执行的统计制度，及时反映和监控预算的执行情况;有条件的还需要充分利用信息化手段，建立预算执行控制系统，提高预算的执行力，不断调整优化预算结构，完善预算执行机制。

　(三)预算的分析与考核

　企业的各个下属单位要建立预算执行分析报告制度，定期和不定期地采取定性或定量的分析方法对预算执行情况进行分析和报告。定期分析报告是指各单位定期向全面预算管理办公室上报季度、半年、年度预算分析报告。定期预算分析报告是指预算单位对自身存在重大、特殊问题的不定期预算分析报告。预算单位应及时向全面预算管理办公室上报不定期预算分析报告。

　预算考核作为预算管理的重要环节，分为预算指标考核和预算工作质量考核。预算指标考核主要通过预算执行结果与预算指标的对比，确定差异及分析差异形成的原因，为评价各单位的工作业绩和奖惩兑现提供依据。预算工作质量考核主要依据所属单位的预算报告、预算分析、经审计的年度财务决算及预算日常管理工作。

　三、施工企业全面预算实施过程中应注意的问题

　(一)加强全面预算管理制度建设

　重点抓好企业的全面预算管理制度建设，才能解决好企业预算管理中的难题，这主要包括对责任中心权责、预算目标、预算编制、汇总、预算执行、预算控制管理、预算考核、预算方法、预算流程等的建立和完善。

　(二)建立各级单位主要负责人责任制

　开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

　(三)强化施工企业对预算指标的控制

　预算执行过程中，成本费用的一切支出、现金流量等都需要以预算为基础，纳入预算管理，对于预算外支出要严令禁止。企业应当建立相应的预算控制体系，实时对预算监督控制，及时纠正预算偏差。

　(四)要同企业经营者和职工的经济利益相结合

　全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

如何保证全面预算管理的有效实施

　导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。

企业如何完善全面预算管理

　一、实施全面预算管理的必要性

　全面预算管理是企业为贯彻其发展战略方针而进行的有效管理计划、协调、控制、激励以及评价其自身生产经营等状况的一种机制，它能有效地对公司未来的投融资、经营、财务活动等进行预测，即对企业未来的生产、经营进行规划、控制、协调。

　并帮助企业管理者进行合理的计划、协调、控制和业绩评价，实行全面预算管理可增强企业经营决策的科学性，提高企业综合盈利能力;还能明确企业各项目标，使企业管理方式转向间接管理，有利于企业各部门的经济活动保持协调一致，从而保证利润目标的实现。实行全面预算管理强化了企业管理中的控制工作，而且在评价工作业绩方面发挥重要作用。

　二、当前企业全面预算管理存在的问题

　(一)全面预算管理的科学性认识不足，缺乏全局性考量

　企业集团普遍缺乏较为完善的预算指标体系，许多公司重财务预算，重费用控制，而轻业务预算、资本预算，尤其是对项目投资缺乏预算。部分企业高级管理人员也认为预算是财务部门的工作，其他部门很少直接参与预算编制工作，各业务也认为财务部分配的各类费用也只是一个讨价还价的过程，缺少对公司全局利益的考量，而预算的基础是公司的各种业务、投资、资金、人力资源、市场开发以及管理的策略和计划，不仅仅是解决?做什么?，关键是确定?如何做、怎么做?的问题。

　(二)对全面预算管理重视不够，缺乏完善的组织体系

　预算的重点应在过程控制，而不仅仅是结果控制，是来规划防火，而不是救火。完善的预算组织是预算管理目标实现的基础，不少企业缺乏一个系统的、完善的、强大的预算组织体系和高效快捷的权威组织机制，在推进全面预算管理过程中，制定目标的上级和基层实施者间缺乏实质性的交流和共事，预算脱离实际，不能落实预算目标及对预算进行考评和监督，全面预算管理难以有效落实，最终沦为?纸上谈兵?。

　(三)预算考核制度不完善

　目前，在全面预算管理实施过程中，往往侧重于预算的编制和执行，而轻视预算的执行考核，对预算差异往往也不能进行深入分析，难以确定预算差异产生的原因。具体表现在：一是对各预算管理的责任部门进行考核的时候，往往注重奖励而轻视处罚，对发生预算差异的时候，往往过于强调客观因素的发生导致的预算差异的发生，而对于主观方面的因素往往避重就轻。在进行考核的时候，往往因为是在企业内部开展的考核工作，难以避免出现人情考核的情况，往往使考核缺乏必要的公正性。

　二是在预算指标完成情况不好的时候，往往通过内部调整指标的形式来进行预算修订，使预算失去了其固有的刚性。

　三、企业完善全面预算管理的措施

　(一)树立全面预算的观念，以企业战略为导向

　使全面预算管理成为协调公司战略与年度目标，促进企业发展壮大的纽带。企业集团的全面预算是一个包括业务预算、专门决策预算(资本预算)、财务预算在内的完整体系。首先，业务预算是全面预算的起点，只有先确定下一年度的经营目标，其他的变量才能在经营目标变动的'基础上进行测算，为保证经营目标合理、有效，业务部门必须积极参与编制全面预算。

　其次，专门决策预算是为企业不经常发生的长期投资项目或一次性专项业务所编制的预算，这类业务因不是经常发生，往往被排除在预算体系之外，然而恰恰是该类业务资金占用量大，对企业战略目标的完成起着重要制约作用。

　最后，全面预算管理是以财务预算为核心的延伸和拓展，各种预算最终会表现为财务预算，但预算的基础是公司的各种业务、投资、资金、人力资源、市场开发以及管理的策略和计划，这些工作内容有赖公司高管层级各职能部门的选择、决策。

　(二)完善公司治理结构，建立健全预算组织体系

　健全、规范的公司法人治理结构是企业能够有效实施全面预算管理的基础。完善公司治理结构，优化公司的组织机构，按照权、责、利相结合的原则，建立全面预算组织机构，划分责任中心，将企业全面预算指标分解落实到各个责任中心，由各个责任中心跟踪控制，并以此作为考评依据，使流程设计和组织设计达到有效的结合。

　预算管理机制的运行必须要有相应的管理制度，企业要保证预算工作长期正常的开展，就必须建立与完善预算管理制度体系，把预算工作看成一项制度确定下来，从而确保各项预算管理工作可以有制度保障，使全面预算管理真正做到?有章可循，有法可依?。

　(三)建立合理的预算考评体系，强化考评与激励

　考核和奖惩措施落实不到位已经成为影响企业预算目标无法实现的重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核部门和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方往往过多地强调客观因素对经营活动的影响，故意回避自身主观方面的原因，而考核方则常常带有浓重的个人情感去评价被考核方;或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。因此，建立一套完整的预算考评体系，强化激励与惩罚机制，是发挥预算约束作用的必要措施。

全面预算管理的步骤是什么

全面预算管理是一种现代化的企业管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标”。

我国早在2000年9月国家最高行政主管部门（前经贸委）就下发《国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的基本规范》明确要求，国有大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度。在此后的几年期间，全面预算管理成为许多特大型、大型企业高层决策与管理的核心内容，国资委主任李荣融在不同场合的谈话中也一再强调加强央企与国有大中型推行企业全面管理的重要性。

但在实际推行中，全面预算管理的实际执行效果却并不理想，出现了许多问题，其原因有很多，其中主要有以下几点应注意：

一、观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳

1、我国从计划经济转为市场经济虽已有多年的历史了，但人们的观念深处仍滞留着计划经济的影子，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为那不过是一种数字游戏。许多的指标就如同以前的计划任务一样，不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消极应付，导致全面预算的执行不利。

而实际上，经济全球化的发展，迫切地需要我们的企业改变旧有的观念，接受新的管理方式。不但要在资产规模上、企业的销售额上做大做强，而且要从企业的内部管理制度上形成一种体系，以企业有限的资源来应对企业发展对资源需求的无限性。全面预算管理正是这样一种能够满足企业发展需求的现代化的管理手段。

要接受这种现代化的管理模式，首先要更新观念。因为企业的一切都需要企业的“人”来完成，人员素质的提高是必须要做的，无论企业是通过企业内部提升，还是借助外力“洗脑”。如果等到企业规模做大以后再去考虑这样的问题，那么显然企业是不具有持续竞争能力的，充其量也只能是做大而终究做不强。

2、认识上有误区，认为全面预算只不过是企业财务部门的事，与其他岗位的人员无关。对于有些完不成的指标，不去查找完不成的真正原因，而认为是财务部门定的过高，不合实际，甚至认为是财务人员与自己过不去。其实，财务部门在企业整个预算体系中也只不过是一个服务性部门。

企业的全面预算工作需要由专门的机构来做，一般由董事、总经理、一个或多个副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等人组成预算管理委员会。预算管理委员会的大小取决于企业规模、预算所涉及的人数、预算过程中内部单位的参与程度及总经理的管理风格等。预算机构根据企业的总体战略目标，考虑企业内外的多种因素，结合企业拥有的资源，通过适度的分权、放权，将战略目标层层分解、落实到每一个部门和每一岗位。其中会涉及许多财务指标和非财务指标，这些指标资料的来源和下达涉及企业的各个部门，需要各个部门的配合。指标下达以后，需要各部门通力合作，才能完成企业的总体预算目标。

“全面预算”关键在于“全面”二字，它包括企业全方位、全员、全环节的控制与执行。任何一个环节的懈怠、任何一个员工的懈怠都会影响企业总体目标的实现，所以要求每一位员工具有高度的责任感。一个成功的预算通常会成为预算执行人的个人预算，当员工认同预算，他们就会为预算目标努力，如果员工将预算视为一种帮助他们提高工作业绩的计划和协调手段，而不仅仅是控制他们的工具，那么预算成功的可能性就很大。当预算被看作是管理者的一种惩治工具时，它就不可能为企业带来预期的收益的。

二、领导不够重视，全面预算没有提到应有的高度，发挥不了应有的作用

我们现在许多的国有企业也有过各种预算，比如每年年终都要作下一年的预算，制定各种任务目标，也有一些象“目标利润——目标成本”的管理等，而且大多是由企业的财务部门来做的。但这些都不够完整、不够全面，适应不了企业长期发展的需要。

我们过去的许多管理是板块式：例如业务管理、资金管理、人事管理、信息的管理等，却总是难以管理到位，原因在于“头痛医头，脚痛医脚”，“治标不治本”。而现代化的企业管理应该是系统化、战略化、人本化的管理：“系统”所要求的是各种管理的融会而非简单的集合，“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾眼前式的应付，“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理模式。

这样一种现代化的管理模式，在企业应该提到一定的高度，不应只有财务部门的参与，单位领导只是批准即可。一个成功的全面预算管理方案，首先最为重要的就是得到企业高层领导者的认同与支持。由于全面预算管理的机制性，不仅要求董事会、总经理挂帅“全面预算管理”机构，直接介入全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在全面预算管理的整个落实过程中都要求具有权威性的领导阶层来加以推动，要求高层领导将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视。无论国外还是国内成功实施全面预算管理的案例无不显示高层领导重视与参与的重要。

三、全面预算管理内容不够全面完整，发挥不了全面预算的协调作用

全面预算强调的是系统化、战略化、人本化。需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、有效的资源配置、战略驱动式的业绩，打造出一种合力，涉及企业的各个部门、各个岗位。全面预算体现的是一种“集权下的分权制度”，根据企业战略目标，将责任和权利进行划分，层层落实分解。根据各部门各岗位的需求，对企业内的资源进行合理配置，并对执行过程进行监控和信息反馈。战略驱动式的业绩评价考核的是每一个部门、每一位员工对企业的贡献大小，以此来决定他们从企业所获得利益的大小。相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量，做到“人人肩上有指标，项项指标连收入。而我们现有的企业大多”全面预算不够“全面”，从总体上看编制管理费用预算、销售费用预算的企业比较多，而编制业务预算、资本预算的比较少。没有将企业中各种责任中心划分清楚，各负其责，责、权、利相结合，导致部门间协调不够，员工积极性不高，企业经营效率不高，收益低下。

四、只注重预算的编制，不注重预算的控制、预算的考核与评价

在执行中，我们发现许多企业的预算编制还是比较全面的，但执行结果却与预算相差较远，除去预算与实际客观差距以外，最主要的原因是企业的预算执行过程的控制、监督不利，同时没有很好的去执行预算的考核与评价所致。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。很多企业的预算不能成为企业的“硬约束”，主要是由于预算的执行没有实行全面控制。只有有了全程的控制，才有以预算作为基础的业绩考核和奖励制度，企业的最终目标才能实现。

五、没有一套完整、有效的组织体系支持全面预算的实施

企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑的作用。企业作为一个组织客体，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应种种环境变化的需要，相应的，以组织结构为基础的全面预算管理方法和程序也应作出相应的调整。

传统的组织以劳动分工、科层结构和职能主导为特征，呈现出金字塔形状的集权模式。层级过多会增加企业的沟通成本，并且随着企业规模的扩大，延长了信息沟通的渠道，可能会造成信息在传递过程中的失真，导致延误商机和决策失误。这种组织结构不利于企业面向顾客需要，高层决策不能直接面对市场提供个性化产品或服务的流程，直接导致了企业在快速多变的市场环境中处于被动境地。实践证明，集权式组织体系有利于企业初始期的发展，但随着企业规模的扩大，业务面广，跨地区、跨行业的发展，集权式组织形式会限制企业的灵活性、对市场的反映迟钝。在这种组织形式下，不但不会使企业持续发展，反而会导致企业停滞不前，甚至倒退，这就是我国企业特有的“大企业病”现象。现在许多企业采用一种扁平式的组织形式，大大缩短了市场与企业决策层的距离，将组织内部的非增值活动压缩到最少，使全部活动都面向顾客需要，以顾客的需要而存在。各基层单位与职能部门以团队的形式直接面向满足顾客的需要这一经营目标，提供高品质的产品和服务。

　在平日的学习、工作和生活里，大家在做一些工作时往往需要一些步骤，下面是我精心整理的全面预算管理的步骤是什么的相关内容，仅供参考，欢迎大家阅读。

　全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。

　一、实施全面预算的前期准备

　首先应取得企业高层支持、员工的理解，一般公司是由财务部承担预算日常管理工作，但预算绝不仅仅是财务部门的事，全面预算涉及生产、经营、管理等各个部门，每年应组织召开预算启动会，进行专项培训，让员工明白预算的作用和意义，让预算执行层真正参与预算的编制，这样才能使预算成为他们工作中努力完成的目标。

　其次完善预算管理的相关制度，根据国家预算管理方面的法规制度，制定适合本企业的《全面预算管理办法》及实施细则，包括组织制度、预算编制制度、预算执行控制制度、预算调整程序、预算分析制度、预算考核机制等等。预算管理与企业发展周期相关，企业发展周期不同，关注的重点和方向也不同，可以征集各部门的意见，每年形成预算编制说明，具体体现当年的预算管理现状和特点，形成具体的操作手册，即明确预算的编制原则、程序、预算编制方法、时间要求等等。

　然后做好预算基础工作，预算编制至少需要企业有2-3年的可比数据资料的积累，各类定额指标、价格数据和企业内外信息资料的准确性与预算编制、执行控制、考核密切相关，如果信息数据失实，整个预算管理将无法运行，那么各部门在推行全面预算前需要做哪些基础准备工作呢?不同企业业务性质不同也会有所不同，但大致包括：

　1.销售部门要做好销售情况分析及市场反馈，销售预测，已签订的预算年度大合同，销售方案、销售费用基础数据;

　2.生产部门做好生产情况及生产能力计划，成本基础数据，劳动生产率情况等;

　3.设备部门做好设备大修和保养情况，更新改造和购置情况;

　4.人力部门根据各部门上报的人力需求和素质要求制定的新增人员计划，业绩评价和薪酬制度调整等;

　5.采购部门分析原材料消耗情况，市场供应分析和预测，供应商变动等;

　6.财务部门财务报表及分析报告，预算目标测算方案，投、融资预算草案，固定资产、应收账款等数据。

　最后是组织体系的建设，成立预算管理委员会，预算管理委员会成员包括公司负责人和各部门一把手，负责审批预算草案和预算管理制度，预算委员会下设办公室，负责日常工作，根据各职能部门的技术特点按项目和成本等进行归口管理，确保预算编制、预算审核、预算执行、预算考核等不相容职务分离，调动各方的积极性，确保公司年度预算目标的达成。

　二、预算编制、审核程序和方法

　1.分析预算差异，界定差异原因

　首先归口管理部门每年根据上年实际与预算定额的对比，采用历史成本法、标准定额法或关联指标法等多种方法，结合政策性变化，评价预算定额制定的准确性。再综合对上年实际完成情况进行预测并进行预算差异分析，包括预算指标的完成情况、预算执行的符合度、预算执行中的改进点等，已形成预算差异的要分析界定差异原因，包括宏观政策及公司内部政策变化形成的差异;市场环境变化影响的差异等，分析预算差异为未来年度的预算编制提供借鉴。

　2.完善编制基础，加大审核力度，关注重点事项

　归口管理部门做好预算编制基础准备工作后，形成了各种预算表格，然后对这些表格进行分配，各预算编制部门按照归口管理部门的要求编制预算，并在规定时间内上报。

　区分不同的项目使用不同的预算编制方法，提高预算编制合理性，例如：①固定预算适用于固定类成本费用，如固定资产折旧、管理人员工资等。②弹性预算适用于与业务量相关的变动成本项目，如原材料、配件、计件人员工资等等。③对于可控的成本与费用，均采用零基预算，不得简单以增量预算的方式，避免“基数+增长”的编制方式。④对难以准确预测变动趋势的预算项目如开拓新业务相关的收入、成本费用和资金预算等，可采用概率预算。⑤特殊项目及重大资本性支出应以项目预算的`方式编制，综合考虑多方面因素的影响。

　3.预算审核程序

　在预算编制、审核的过程中，各归口管理部门可以通过预算项对比分析、构成分析、部门间预算分析、人均指标分析等多种分析维度，消减和删除一些不必要的预算项目，使企业有限资源用在刀刃上，提高预算编制的合理性。因此工作量很大，有能力的公司可以通过信息化手段来推进全面预算指标下达、预算编制、执行、调整、分析、考核等工作目标。

　归口管理部门按照职责分工进行审核后，预算管理办公室汇总结果，提交公司总经理办公会按照部门和子公司逐一研究、审核，拟定各项预算指标，报董事会审议、股东会审批。

　三、预算的执行与变更控制

　推行全面预算管理，预算执行控制是重中之重。预算经过管理层审批后，通过授权，使各预算执行单位的权利得以明确体现，简化程序提高效率，既是分权，又不失整体控制。明确要求各部门、子公司认真组织落实年度预算，并将分解下达的年度财务预算指标细化为季度，对预算指标进行层层分解、落实到责任部门和责任人，强化全员的成本意识，形成预算执行的责任体系。

　只有每个人、每个责任部门非常清楚目标的意义和作用，都完成了各自的责任目标，企业的总目标才能得以实现。

　实际执行预算时，应遵循刚柔结合的原则，预算是基于业务的，预算数字是静止的，但资源是流动的，预算实施过程中，往往由于各种原因需要调整、修正，包括预算外临时追加、预算内部门间调拨，部门内调拨，以及预算增减、变更、调整等。销售预算执行控制、成本费用控制、投资控制、现金流控制的侧重点不同，事前控制、事中控制、事后控制侧重点也不同，降低成本费用，防范经营风险。

　预算只有在严重影响预算执行时，才能申请预算变更或调整，一般包括：国家税收相关政策、宏观调控政策发生变化，企业要相应地增加或缩减业务范围，经济环境发生变化;企业组织、战略发生变更;董事会或预算管理委员会认为必须变更事项;满足以上条件之一的，应由预算执行部门提出申请，归口管理部门进行审核，区分超预算项目和预算外项目，从金额、性质等方面明确管控的重点和审批流程，使管控更规范、灵活。

　充分发挥审计部的监督职能，将预算执行、变更调整情况纳入内部审计范围，审计部按季度组织公司各部门、子公司的预算执行情况内部审计，发现和纠正预算执行过程中存在的问题，尤其是对预算执行过程中需要调整、新增事项审批进行监督管理。审计意见作为公司次年度预算编制、改进内部经营管理的依据和参考。

　四、预算分析与考核

　哈佛商训“沟通就是财富。”这是一种简单而又有着深刻内涵的管理理念，预算执行沟通的方式最常用的包括预算执行分析报告、预算执行监控预警、预算执行分析会议等。

　及时检查分项预算的具体执行情况，发现并解决预算执行过程中存在的问题，抓住产生差异的主要矛盾，对影响预算目标完成的关键问题、主要因素并对其加以细致分析，提出恰当的应对措施。通过全面预算管理，定期编制预算项执行情况一览表及构成的图表，直观反映各成本项目对目标成本的影响，为严格、科学的成本控制提供决策依据。分析预算与实际的偏差，不断强化预算归口管理部门的责任，以保证预算期经营目标的实现。

　全面预算考评是业绩评价和激励的有效工具，也是评价生产经营工作成果的基本尺度。设定的考评指标反映企业管控重点，例如：应收账款预算考核指标的设定，在于提高自身现金的周转速度，减少贷款，获得最大利润。

　预算考核结果应调动员工参与的积极性，如果设置不当容易产生人为操纵指标，分分计较的弊端，如何设置科学的预算考核指标，不同企业不同时期应有所侧重。建立科学、量化的绩效考核标准，提高考评的公平性、客观性，以各责任单位为对象，进行客观评价与主管评价相结合的考评体系。预算考评不仅对整体预算完成情况进行评价、总结，还对预算执行过程中的差异进行纠偏及预警分析。

　随着市场环境的不断变化，建立适合企业发展的预算组织体系，强化全面预算管理理念，选择合理预算编制工具和方法，加强过程管理和控制，建立有效的沟通机制，避免预算考核心事失真，从而保证企业战略目标的实现。